Farmacéutica

Por saber:

Industria tradicional, que se refleja en los logotipos y colores de estos. Muy estructurado, y altamente regulado. Industria muy activa en fusiones y adquisiciones, a menudo entre grandes empresas con décadas de historia y una amplia cartera de productos y nuevos (modernos) entrantes con pocos productos, pero muy enfocados.

Situación:

El cliente ha incorporado una farmacéutica pequeña con una forma de trabajar mucha más enfocado en las personas. Quiere dar importancia a esa forma diferente de dirigir un negocio, porque se da cuenta de que tiene un impacto positivo en todas las partes interesadas externas e internas con las que trata: pacientes, médicos, empleados.

Para reflejar este nuevo enfoque se diseña un nuevo y diferenciador logotipo, se ajustan los valores y principios, y se lanzan campañas de comunicación internas y externas que explican esta nueva imagen.

Por circunstancias de la pandemia del COVID-19, la mayoría de las personas solo se conocen de cara en pantalla. Nunca han tenido oportunidad de organizarse y conocerse en persona.

Necesidad del cliente:

A pesar de los esfuerzos, la encuesta trimestral de pulso, que mide los aspectos culturales después de la fusión, muestra resultados inferiores a los esperados.

La gente parece no creer (todavía) en la nueva empresa y en la imagen creada.

El cliente necesita una actividad con la que pueda mostrar a sus empleados que la nueva imagen no es sólo palabras, sino que está apoyada por el equipo directivo a través de la acción.

intervención

Diagnostico:

En nuestro diagnóstico trabajamos para entender la situación actual. Esto nos permite identificar, personalizar y contextualizar la intervención a desplegar.

En esta iniciativa le dimos a todos los participantes involucrados algo de trabajo previo. Utilizamos encuestas para entender las perspectivas de interpretación de los valores y principios de la empresa.

Las perspectivas recogidas del equipo ejecutivo, los managers y los empleados muestran diferentes interpretaciones sobre los conceptos culturales clave.

Intervención:

Utilizando las diferencias identificadas como base para la conversación desplegamos varias actividades.

  1. Con cada uno de los tres grupos, directores, gerentes y empleados, organizamos un breve taller. Utilizamos una práctica contextualizada de Lean Change Management (lienzo de cambio en equipo) para recoger información sobre las necesidades, los puntos fuertes que apoyan y las debilidades que frenan el cambio hacia una perspectiva única de valores y principios.

  2. Transferimos eso a una práctica ágil (retrospectiva) para facilitar que las personas tengan una conversación: Si queremos una cultura común y sabemos qué prácticas cotidianas nos apoyan y cuáles nos frenan, entonces qué deberíamos empezar a hacer, hacer más, hacer menos, dejar de hacer.

  3. El resultado resumido de esos talleres se compartió con el Comité de Dirección, con el que luego se trabajó en dos aspectos clave en la homogeneización de su cultura empresarial:

    • Autoconciencia como Comité de Dirección: A través de la aplicación de los Roles de Equipo BELBIN, permitimos que el equipo se comprendiera un poco mejor. BELBIN les permitió entender por qué sus compañeros responden en ciertas situaciones de la manera en que lo hacen. También les ayudó a ver que como equipo, cuando aceptan los roles de cada uno, son un equipo muy fuerte (tienen una gran cobertura de los 9 roles en el modelo BELBIN).

    • Titularidad: Para asegurarnos de que los miembros del Comité de Dirección muestren coherencia a la hora de avanzar hacia una nueva cultura de empresa única, les pedimos que definieron iniciativas alineadas con el resumen resultante de la segunda actividad y que asumiera la propiedad (individual o compartida) de dichas iniciativas.

Resultado:

3 meses después de nuestra intervención, nuestro cliente compartió con nosotros los resultados de su última encuesta de pulso:

  • En general hubo una reacción positiva sobre el cambio iniciado a través de la intervención que llevó a un aumento de 4 puntos de los resultados de la encuesta de pulso en toda la empresa (su objetivo para el 2020 era de 2 puntos).

  • Los resultados del Comité de Dirección se destacaron en gran medida de eso. ¡Su resultado había subido 20 puntos!

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